Skuteczne zarządzanie zespołem – więcej niż codzienne obowiązki

Sercem zespołu nie są pojedynczy ludzie. Gdyby chodziło o pojedyncze osoby, to słuchalibyśmy płyt perkusistów-solistów, wirtuozi gitary nie mieliby dźwiękowego tła podtrzymującego ich ogniste łamańce, a piłka nożna polegałaby na tym że każdy zawodnik grałby swoją własną piłką. Sercem zespołu są relacje między ludźmi – dlatego też kapele muzyczne rzadko rozpadają się z powodu braku umiejętności muzyków, a częściej z powodu osobistych zatarć między nimi.

Dlatego też skuteczne zarządzanie zespołem to więcej niż zlecanie obowiązków każdemu podwładnemu. To praca którą wykonują wspólnie członkowie zespołu. Bardzo często jest to praca niezwiązana z celem powstania zespołu – nie dotyczy bowiem produktu, ale kultury działania.

Zespoły skutecznie rozwiązujące problemy łączy siedem właściwości. Są one: (1) dobrze zorganizowane; (2) uczestniczą w szkoleniach okresowych; (3) analizują założenia i opinie; (4) dokonują oceny możliwych rozwiązań; (5) unikają syndromu grupowego myślenia; (6) korzystają z różnorodności kulturowej; (7) działają w przestrzeni wirtualnej. Oto krótkie objaśnienia każdej z tych właściwości.

(1) Skuteczne zespoły są dobrze zorganizowane.

Badacze zarządzania zgadzają się co do tego, że grupy postępujące w myśl zorganizowanych procedur są bardziej wydajne. Grupy zorganizowane mają więcej szans na uniknięcie pułapek niedbałego myślenia, doświadczają mniejszej liczby problemów i negatywnych zachowań, lepiej radzą sobie z konfliktami, skuteczniej wykorzystują silne strony swoich członków oraz mają poczucie większej kompetencji.

Nie oznacza to jednak, że wszystkie grupy stosują dokładnie takie same procedury, ani że gładko przechodzą przez kolejne ich etapy. Badacze odkryli, że chociaż grupy działające skutecznie mają tendencję do zbliżania się ku rozwiązaniu w stylu „linearnym” (krok po kroku), to rzeczywisty proces odbywa się raczej w sposób „cykliczny”. Posuwaniu się naprzód w kierunku realizacji celu towarzyszą czasem kroki w tył, zakotwiczające pomysły we wcześniejszych dyskusjach, oraz kroki w bok, zmierzające do konsolidacji myślenia wszystkich członków zespołu. Naturalne jest to, że czasami trzeba się cofnąć lub działać równolegle. Stąd zebrania koncepcyjne i refleksyjne, przeglądy prac, przeglądy literatury, zamknięte spotkania zespołu z ekspertami zewnętrznymi – to powoduje, że zespół pracuje lepiej.

(2) Skuteczne zespoły uczestniczą w szkoleniach okresowych.

Jedną z przyczyn porażek zespołu rozwiązującego problemy jest brak szkoleń liderów i członków zespołu w zakresie rozwiązywania problemów. Badania pokazują, że zwiększenie wydajności grupowej jest możliwe dzięki poprawie jakości szkoleń grupowych. Z pewnością tak się uważa w firmie John Deere. Firma ponosiła wysokie straty w latach 1990-tych, dlatego podjęto działania naprawcze. Głównym kierunkiem było szkolenie pracowników. Obecnie pracownicy firmy John Deere to nie tylko najbardziej profesjonalni i wydajni specjaliści w branży, lecz także członkowie autonomicznie zarządzanych zespołów przyczyniających się do dziesięcioprocentowego obniżenia kosztów produkcji oraz do zmniejszenia liczby skarg ze strony klientów.

Członkowie zespołu powinni przechodzić szkolenie pozwalające na zdobycie podstawowych umiejętności w zakresie rozwiązywania problemów i pracy w grupie. Z czasem, baza podstawowych umiejętności pracowników powinna być poszerzana tak, aby uwzględnić statystyczną kontrolę jakości, rozwiązywanie konfliktów i inne użyteczne narzędzia rozwiązywania problemów. Istotne jest także przeszkolenie w zakresie filozofii partycypacji, odpowiedzialności i współpracy pracowników z zarządem. Później w grę wchodzą szkolenia merytoryczne.

(3) Skuteczne zespoły analizują założenia i opinie.

Badacze odkryli, że nieskuteczne grupy skłaniają się do akceptowania opinii i założeń bez ich wcześniejszej oceny, a bywa nawet, że uznają takie wnioski za fakty. Natomiast skuteczne zespoły kwestionują opinie i założenia wyrażane przez członków grupy.

(4) Skuteczne zespoły dokonują oceny możliwych rozwiązań.

Najlepszym sposobem oszacowania możliwych rozwiązań jest zestawienie ich z ustalonymi wcześniej kryteriami – wskazówkami lub regułami uzgodnionymi przez grupę jako sposób na uzyskanie rozwiązania. Przykładowo, podczas wybierania pracownika miesiąca zespół może uzgodnić następujące kryteria:
• Przełożony danego pracownika powinien otrzymać przynajmniej jedną rekomendację od zadowolonego klienta.
• W poprzednim miesiącu pracownik powinien uzyskać przynajmniej 20-procentowy wzrost sprzedaży.
• Pracownik powinien się cieszyć sympatią kolegów.

Chociaż zdaniem badaczy zarówno skuteczne, jak i nieskuteczne grupy oceniają możliwe rozwiązania ze względu na ustalone kryteria, to efektywne zespoły cechuje większa wnikliwość w rozważaniu konsekwencji każdej opcji. W jednym z badań nieskuteczne grupy bardzo pobieżnie testowały każdą propozycję rozwiązania ze względu na zgodność z czterema ustalonymi wcześniej kryteriami – wyglądało na to, że „odwalają robotę”. W większości przypadków członkowie nieskutecznych grup zadawali sobie po prostu pytanie czy rekomendacje spełniają każde z czterech kryteriów i odpowiadali na to pytanie krótkim „tak” lub „nie”. Nieskuteczne zespoły rzadko przytaczały fakty na poparcie odpowiedzi „tak” lub „nie” oraz ignorowały konsekwencje możliwych rozwiązań.

(5) Skuteczne zespoły unikają syndromu grupowego myślenia.

Syndrom grupowego myślenia – pojęcie stworzone przez lrvinga Janisa – to myślenie bezkrytyczne, często charakteryzujące te grupy, w których chęć uniknięcia konfliktu i osiągnięcia porozumienia okazuje się ważniejsza niż potrzeba uważnego rozważenia możliwych rozwiązań. Zespoły są często narażone na następujące przejawy grupowego myślenia:
• złudzenie niezniszczalności – podobnie jak doradcy wojskowi, którzy uważali, że Pearl Harbor jest nie do zdobycia i którzy podjęli decyzję, że należy się raczej skoncentrować na szkoleniach i zaopatrzeniu niż na obronie, zespoły mogą podejmować ryzykowne decyzje w poczuciu, że w żadnym razie nie mogą one być niesłuszne,
• podzielanie stereotypów – pomysły sprzeczne z poglądami większości są często prezentowane w stereotypowy sposób, na przykład: „Cóż, wiesz jacy są ci faceci w dziale inżynieryjnym – zawsze gotowi do wzniecania paniki”,
• racjonalizacja – usprawiedliwianie lub tłumaczenie szczegółowego przebiegu działań blokuje krytyczne myślenie zespołu,
• złudzenie moralności grupowej – niekwestionowane przekonanie o słuszności i moralności decyzji podejmowanych przez grupę powstrzymuje jej członków od rozważania możliwych, negatywnych konsekwencji tych decyzji,
• autocenzura – kiedy jacyś członkowie są przekonani, że tylko oni mają wątpliwości, lub kiedy się obawiają, że wyrażenie wątpliwości czy odmiennego zdania zaburzy harmonię panującą w grupie, wolą się w ogóle nie odzywać,
• złudzenie jednomyślności – autocenzura prowadzi do błędnego założenia, że wszyscy się ze sobą zgadzają, podczas gdy tak naprawdę część członków grupy ma wątpliwości,
• bezpośrednia presja – jeśli któryś z członków grupy wyrazi głośno swoją wątpliwość i obstaje przy niej, to przywódca (lub inni członkowie grupy) stosuje bezpośrednią presję mającą przywrócić poczucie harmonii,
• filtrowanie informacji – członkowie bronią się przed informacjami, które mogłyby sprawić że zespół zacznie podawać w wątpliwość swoje decyzje lub opinie.

(6) Skuteczne zespoły korzystają z różnorodności kulturowej.

Nie wszystkie kultury postrzegają i rozwiązują problemy w taki sam sposób. Zresztą, nie trzeba nawet podchodzić tak szeroko – różni ludzie myślą i działają w różny sposób. Efektywne zespoły nie ignorują różnorodności, lecz ją wykorzystują. Stąd zaleca się grupom podjęcie następujących działań pozwalających na korzystanie z różnorodności:

• odkryjcie różnice – rozpocznijcie od opisania różnorodności kultur obecnych w zespole,
• dobierajcie członków grupy pod kątem ich zdolności związanych z realizacją zadania – członkowie powinni być homogeniczni pod względem poziomu umiejętności oraz heterogeniczni pod względem postaw,
• znajdźcie intencję, wizję lub wyższy cel, które będą górowały nad różnicami indywidualnymi,
• unikajcie dominacji jednej kultury, zachęcajcie do równego uczestnictwa,
• pracujcie nad wzajemnym szacunkiem, docenianiem sukcesów, silnych stron,
• oczekujcie – od siebie nawzajem i od przywódcy – wielu informacji zwrotnych.

 

(7) Skuteczne zespoły działają w przestrzeni wirtualnej.

Współczesna technologia sprawia, że jeśli zorganizowanie spotkania twarzą w twarz jest trudne lub niemożliwe, to realną alternatywą stają się zespoły wirtualne lub komunikujące się za pośrednictwem komputera. Wśród dostępnych technologii można wymienić e-maile, systemy wideokonferencyjne i połączenia wideo między komputerami, elektroniczne systemy pracy.

Podejmując decyzję o tym czy skorzystać jedynie z systemu audio czy wykorzystać także wideo, weź pod uwagę bardzo interesujące wyniki badań porównawczych, dotyczących zespołów korzystających z komunikacji twarzą w twarz (FTF) z zespołami korzystającymi z komunikacji za pośrednictwem komputera (CMC). Zasadniczo, badacze doszli do wniosku, że zachodzą tu trzy istotne różnice: (1) Zespoły CMC rzadziej się komunikują i dzielą informacjami niż zespoły FTF; (2) Podczas realizowania zadań umysłowych z „poprawną” odpowiedzią zespoły CMC osiągały nieco niższe wyniki niż zespoły FTF; (3) zespoły CMC są w większym stopniu zdolne do przewidywania skuteczności swoich decyzji niż zespoły FTF, co pozwala określić, kiedy będą im potrzebne dodatkowe informacje. Choć zespoły CMC wymieniają mniej informacji – co w przypadku rozwiązywania problemów jest wyraźną słabością – nadrabiają to uważnym i krytycznym ocenianiem komunikatów. Dlatego warto pomyśleć choćby nad okresową zmianą systemu pracy.

Więcej ciekawostek z zakresu komunikowania się między ludźmi w środowisku biznesowym m.in. 4 style komunikacji, jak radzić sobie z konfliktami, jak doskonalić umiejętność uważnego słuchania, jak skutecznie zadawać pytania podczas wywiadów i rozmów, jak budować perswazyjne komunikaty, znajdziesz w książce „Skuteczna komunikacja w biznesie” Cheryl Hamilton (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e- księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.