PrzepisNaBiznes.pl - Franczyza, pomysły na biznes, biznes plan

Jedno- i dwuosobowe start-upy często dochodzą do momentu, w którym w firmie pojawia się nowy pracownik. A potem idzie już z górki. Firma rozwija się, zdobywa nowych klientów, startuje i wygrywa przetargi. Praktycznie co tydzień pojawia się jakiś nowy pracownik, głównie do obsługi klientów. Zarząd, który na początku zajmował się wszystkim, teraz przechodzi na swoje właściwe miejsce i skupia na zarządzaniu. W końcu pojawia się potrzeba ogarnięcia całej tematyki kadrowej, płacowej i szkoleniowej w sposób profesjonalny i zgodny z przepisami prawa pracy. Wtedy w firmie pojawia się specjalista ds. kadr.

Rekrutacja takiego specjalisty nie jest sprawą prostą. Można oczywiście zlecić sprawę firmie rekrutującej. Jednak biorąc pod uwagę, że to pierwsza tego typu osoba w firmie, członkowie kierownictwa zwykle chcą osobiście przyjrzeć się tej osobie. Warto wtedy spytać o różne rzeczy fachowe, żeby nie wyjść na totalnych ignorantów.

O rzeczy wpisane w CV pytać nie warto, bo wiadomo że te dokumenty traktuje się obecnie z wieeelkim przymrużeniem oka. O umiejętności też nie ma sensu pytać, bo nie ma jak zweryfikować biegłości np. w układaniu planu rozwoju pracowników. Cechy psychologiczne (charakter, osobowość) są proste w mierzeniu (testy), nic jednak nie mówią jak dana osoba zachowuje się w codziennej pracy kiedy trafiają się momenty spokoju, ale i momenty silnego stresu.

Pozostaje więc odpytka z wiedzy. I to odpytka szczegółowa, bo pierwszy specjalista ds. kadr w firmie to postać naprawdę ważna. Jeśli on/ona dobrze uporządkuje kadrowy bałagan z początków istnienia firmy, to kierownictwo będzie mogło spać spokojnie. Jeśli zaś zostanie przyjęta osoba z dobrym wrażeniem lecz brakami w wiedzy… to jakby nasączyć ziarna nitrogliceryną i rzucić kurom do dziobania. Nigdy nie wiadomo co i kiedy wybuchnie. Kiepska perspektywa dla zarządu, zgodzisz się.

Wiedzę do odpytki kierownictwo może zdobyć ze zwykłego podręcznika do zarządzania kadr. Jako pytania należy wybierać rzeczy nieoczywiste, które czasem zależą od sytuacji i które wiążą się z podejmowaniem decyzji. Nie należy zadawać pytań z końca rozdziału, bo one są banalne. Trzeba wgryźć się nieco w tematykę, a wtedy pojawi się sporo ciekawych pytań.

Na dobry początek, poniżej znajdziesz 10 przykładowych pytań wraz z odpowiedziami. Odpowiedzi pochodzą z książki „Zarządzanie kadrami” Tadeusza Listwana (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Znajdziesz w niej mnóstwo innych informacji związanych z zarządzaniem kadrami, które przydadzą ci się w rekrutacji, ale też sprawią, że będziesz lepiej rozumieć specyfikę menedżersko-kierowniczej pracy z ludźmi. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

*****************************
Pytanie 1 – W naszej firmie stawiamy na wysoką jakość, ale poprzez wysoko wykwalifikowanych pracowników. Co zaproponujesz nam w kwestii rozwoju organizacji, strategii pozyskiwania, rozwoju i wynagradzania pracowników?

Odpowiedź 1 – Strategia rozwoju organizacji powinna polegać na wypracowaniu kultury promującej ludzi zapewniających wysoką jakość. Awanse, nagrody, pochwały powinny odnosić się do jakościowych efektów pracy i powinny być przyznawane publicznie. Strategia pozyskiwania pracowników powinna stawiać na pozyskiwanie pracowników o wysokich umiejętnościach i wysokiej motywacji do zwiększania jakości pracy. Rozwój pracowników powinien odnosić się głównie do zdolności intelektualnych i interpersonalnych. Powinien mieć charakter ciągły. Cała organizacja powinna podążać ścieżką ku organizacji uczącej się, z systemem szybkiego testowania i wdrażania pomysłów projakościowych oraz z systemem promowania wymiany doświadczeń wewnątrz firmy. Wynagrodzenia powinny być konkurencyjne w stosunku do rynkowych, żeby przyciągnąć najlepszych dostępnych specjalistów.
*****************************

*****************************
Pytanie 2 – Czy plan doskonalenia zawodowego to to samo co plan rozwoju pracowników?

Odpowiedź 2 – Nie. Plan doskonalenia odnosi się do umiejętności zawodowych i określa jakie grupy pracowników powinny odbyć konkretny rodzaj szkolenia, liczbę pracowników przewidzianych do uczestnictwa w nim, rodzaje i formy szkoleń, zalecane metody i techniki szkoleniowe, czas trwania, terminy, w jakich powinny się odbyć poszczególne szkolenia, wybór odpowiednich firm szkoleniowych lub wskazanie osób odpowiedzialnych za przebieg i wyniki szkoleń, koszty szkoleń, przewidywane korzyści osiągnięte przez pracowników i przez firmę. Plan rozwoju natomiast jest opracowywany indywidualnie dla każdego z zatrudnionych i wskazuje następne etapy kariery z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustalaniem rodzajów szkoleń itp. Plany rozwoju umożliwiają odpowiednie zabezpieczenie przyszłych potrzeb kadrowych firmy, zwłaszcza w odniesieniu do kadry kierowniczej oraz odpowiednich specjalistów. Warunkiem koniecznym właściwego kierowania rozwojem pracownika jest stworzenie mu możliwości podnoszenia kwalifikacji i osiągania kolejnych szczebli kariery. Działania takie muszą być na każdym etapie rozwoju poparte oceną pracownika, jego osiągnięć i możliwości. Elementy te (kryteria oceny, awansu itp.) również powinny znaleźć się w planach rozwoju.
*****************************

*****************************
Pytanie 3 – Proszę podać pięć elementów, które znajdują się w poprawnie sporządzonym profilu kwalifikacyjnym.

Odpowiedź 3 – wiedza (czyli znajomość zagadnień w dziedzinie związanej ze stanowiskiem), umiejętności (czyli praktyczne właściwości ukazane w działaniu), cechy psychologiczne (czyli predyspozycje wpływające na postawy, zachowania, osobowość, temperament), poziom doświadczenia zawodowego (czyli gotowość do osiągania w krótkim okresie założonych standardów pracy), wymogi formalne (czyli podstawowe kompetencje, uprawnienia do wykonywania danej pracy, ukończone kursy, zdobyte licencje, ogólna prezencja, ogólny poziom zdrowia).
*****************************

*****************************
Pytanie 4 – Proszę wymienić pięć antykwalifikacji kierowniczych i krótko je scharakteryzować.

Odpowiedź 4 – • wrogi stosunek do innych ludzi i wynikający z tego brak skłonności do współpracy,
• schizotymia – kompletny brak umiejętności nawiązywania i podtrzymywania przyjaznych relacji międzyludzkich,
• perfidia (nieprawość charakteru) – brak uczciwości i pogarda w stosunku do innych, złośliwość i podstępność w relacjach interpersonalnych,
• pedanteria – małostkowość i przesadny formalizm, bezduszne czepianie się szczegółów mało istotnych dla podejmowanych działań,
• zapędy dyktatorskie i autorytaryzm – bezwzględne tępienie u innych przejawów indywidualności, odmiennych poglądów oraz racji czy chęci krytyki istniejącej rzeczywistości i panujących w niej wartości i norm,
• eksploatatorskie podejście do ludzi – wykorzystywanie innych bez względu na ponoszoną przez nich cenę, bez gotowości do wzajemności, traktowanie innych jak „mówiących narzędzi”,
• mała samokontrola emocjonalna – skłonność do afektacji (reagowania silnymi, wymykającymi się spod kontroli emocjami), łatwość irytowania się, chimeryczność i humorzastość,
• silny egocentryzm – koncentrowanie się na własnej osobie, przesadna dbałość o osobiste interesy, bez zwracania uwagi na potrzeby innych i cele organizacyjne, podporządkowywanie ich własnym interesom,
• narcyzm – przesadne poczucie własnej ważności i wyjątkowości, połączone z ekshibicjonistyczną potrzebą stałego budzenia uwagi i podziwu,
• dogmatyzm (zamkniętość poznawcza) – tendencja do trwania przy swoich postawach i poglądach, pomimo ich jawnej niesłuszności i nietrafności,
• stereotypowość myślenia o świecie – czarno-biała poznawcza reprezentacja rzeczywistości oraz zero-jedynkowy (upraszczający) sposób kodowania w umyśle informacji o rzeczywistości,
• niski poziom odporności na stres i sytuacje trudne,
• niska samoakceptacja – zbyt duża rozbieżność między „ja” realnym (swoim widzeniem samego siebie) a „ja” idealnym (pożądanym obrazem własnej osoby),
• poczucie alienacji – doznawanie samowyobcowania (nie bycia „właścicielem” samego siebie) wraz z przeświadczeniem o zablokowaniu możliwości samourzeczywistniania się i wpływu na bieg zdarzeń w otaczającej rzeczywistości,
• niska sprawność intelektualna – obniżony potencjał intelektualny, upośledzający procesy uczenia się i przetwarzania informacji oraz myślenia koncepcyjnego.
*****************************

*****************************
Pytanie 5 – Czy w dobrze zarządzanej firmie jest miejsce dla przywódców anarchicznych?

Odpowiedź 5 – Przywództwo anarchiczne jest pożyteczną odmianą przywództwa. Jego specyfika polega na tym, że osoby je posiadające są ukryte i rozproszone w całej organizacji. Dopiero idea konkretnego przedsięwzięcia czy konieczność rozwiązania pojawiającego się problemu mobilizuje takich pracowników do ujawnienia się i podjęcia zdecydowanych działań – uczestnictwo w zespole zadaniowym lub wręcz powołanie takiego zespołu. Funkcje kierownicze przejmuje wtedy najlepszy merytorycznie członek powstałego zespołu, potrafiący przekonać do siebie innych i skupić ich wokół celu. Realizacja tych funkcji opierać się jednak będzie nie na władzy, lecz na autorytecie – zyskanym i potwierdzanym w działaniu, o którym świadczą osiągnięte rezultaty w pracy zespołowej. Kierowanie ludźmi z wykorzystaniem przywództwa anarchicznego jest z natury nietrwałe. Po zakończeniu zadania zespół rozwiązuje się samoczynnie, a wraz z nim „upada” zdobyta władza. Władza kierownicza w takich organizacjach przechodzi z rąk do rąk i trzeba się z tym z góry pogodzić.
*****************************

*****************************
Pytanie 6 – Proszę wymienić pięć negatywnych konsekwencji zwolnienia pracownika.

Odpowiedź 6 –
• centralizacja: podejmowanie decyzji skupia się na najwyższym szczeblu, podział władzy ulega ograniczeniu,
• kryzysowa mentalność: koncentrowanie się na bieżących sprawach kosztem planowania długoterminowego,
• utrata innowacyjności: mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych niepowodzeń, związanych z podejmowaniem kreatywnych działań,
• opór wobec zmian: konserwatyzm w działaniu prowadzący do protekcjonizmu,
• obniżone morale: zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna niechęć,
• upolitycznienie: powstawanie grup interesów, prowadzące do upolitycznienia klimatu społecznego,
• zanik priorytetów: ograniczanie konfliktów poprzez dokonywanie cięć w całej organizacji, bez wyraźnych priorytetów,
• utrata zaufania: menedżerowie tracą zaufanie swoich podwładnych, a między pracownikami narasta poczucie nieufności,
• narastanie konfliktów: nasila się wewnętrzna walka o podział mniejszego „tortu”,
• ograniczona komunikacja: do góry przepływają tylko dobre informacje; wymiana informacji jest ograniczona obawami i nieufnością,
• deficyty w pracy zespołowej: partykularyzm i brak spójności utrudniają pracę zespołową,
• deficyty w przywództwie: występuje swoista anemia przywództwa, spowodowana stosowaniem zasady „kozła ofiarnego” i filozofii „oblężonej twierdzy”
*****************************

*****************************
Pytanie 7 – Dlaczego warto korzystać ze wskaźników zatrzymywania pracowników i wskaźników stabilizacji pracowniczej w kontroli poprawności funkcji kadrowej w firmie?

Odpowiedź 7 – Wskaźniki zatrzymywania pracowników charakteryzują poziom stabilizacji zatrudnienia. Stabilizację tę należy rozpatrywać w kontekście ekonomicznych, prawnych, społecznych i techniczno-technologicznych uwarunkowań działalności organizacji, pamiętając o tym, że współcześnie praca na poszczególnych stanowiskach ulega częstym i szybkim zmianom, niektóre zawody i stanowiska pracy zanikają, a w ich miejsce powstają nowe. Istotnymi czynnikami stabilizacji pracowniczej są: wynagrodzenie za prace, treść pracy, środowisko pracy czy stosunki społeczne w organizacji.

Stabilizacja pracownicza może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki o charakterze ekonomicznym i społecznym. Do oceny ekonomicznych skutków można posłużyć się miernikiem efektywności pracy i ocenić, jak stabilizacja pracownicza wpływa na efekty pracy badanych pracowników. Również analiza i ocena społecznych skutków stabilizacji może potwierdzić tak pozytywne (np. pełna integracja pracownika ze środowiskiem pracy), jak i negatywne skutki (np. brak akceptacji środowiska pracy). Pamiętać należy że zestaw poszczególnych czynników oraz ich znaczenie nie muszą być takie same w różnych organizacjach.

Poziom absencji jest ściśle związany z wymiarem czasu pracy, określa bowiem czas z różnych powodów nieprzepracowany. Największy udział w strukturze tego czasu mają: urlopy, choroby, urlopy macierzyńskie, przestoje i inne nieobecności. Najistotniejszymi przyczynami tego zjawiska są: stan zdrowia zatrudnionych, brak satysfakcji z wykonywanej pracy, uciążliwe i szkodliwe warunki pracy itp. Do innych przyczyn absencji w pracy można zaliczyć te, które dotyczą samej organizacji np. sposoby organizacji pracy metody zarządzania, sposoby awansowania i nagradzania pracowników. Wysiłki zmierzające do ograniczenia rozmiarów absencji w pracy powinny być skierowane również na audyt tych elementów zarządzania kadrami.
*****************************

*****************************
Pytanie 8 – Jaka jest rola (jakie są główne obowiązki) menedżera liniowego a jaka menedżera sztabowego w rozwoju i motywowaniu kadr?

Odpowiedź 8 – Menedżerowie sztabowi przygotowują narzędzia i procedury ocen. Organizują doskonalenie kadr oraz konsultacje w zakresie rozwoju kariery. Zajmują się przemieszczeniami pracowników między stanowiskami i działami, ponadto inicjują powstawanie zespołów kierowniczych. Odpowiadają za wartościowanie pracy, opracowanie zasad i systemów wynagradzania.

Menedżerowie liniowi przeprowadzają oceny pracowników oraz dostarczają im informacji zwrotnej. Przekazują wskazówki i czuwają nad doskonaleniem on-the-job. Podejmują decyzje o przeniesieniach (awansach) kadr i tworzeniu zespołów. Zdają relacje z realizacji planów płacowych i pozapłacowych w kontekście motywowania pracowników.
*****************************

*****************************
Pytanie 9 – Na czym polega klimat wspierający rozmowy przełożonego z podwładnym?

Odpowiedź 9 –
• opis – wyrażanie uczuć, niedokonywanie oceny, pytania o fakty,
• zorientowanie na problem – wyrażanie chęci współpracy, wspólnego znalezienia rozwiązania,
• spontaniczność – szczerość, unikanie trików i zwodów, wyrażanie nieskomplikowanych poglądów i motywów,
• empatia – identyfikowanie się z problemami i uczuciami rozmówcy, wyrażanie szacunku do systemu jego wartości, traktowanie go jak osoby, a nie I jak przedmiotu,
• partnerstwo – unikanie podkreślania statusów, minimalizowanie różnić, okazywanie szacunku,
• otwartość – nienarzucanie swojego poglądu; pokazywanie, że opinia nasza może się zmienić, gdy dojdą jakieś nowe fakty; dzielenie się informacjami w celach współpracy na zasadzie bierzesz-dawaj.
*****************************

*****************************
Pytanie 10 – Wymień dziesięć zagadnień które zostały uznane za dyskryminujące podczas rekrutacji?

Odpowiedź 10 –
1. Zmiana nazwiska (może ujawniać narodowość, stan cywilny).
2. Miejsce urodzenia kandydata, małżonka, rodziców (może ujawniać narodowość).
3. Orientacja religijna.
4. Orientacja polityczna.
5. Karnacja kandydata, kolor oczu, włosów itp. (może ujawniać narodowość w procesie selekcji kandydatów na podstawie dostarczonych dokumentów i decydować o niedopuszczeniu do wywiadu).
6. Przynależność do organizacji, klubów, związków (może ujawniać zainteresowania polityczne, preferencje seksualne, orientację religijną itp.).
7. Wiek.
8. Organizacja opieki nad dziećmi (ujawnia posiadanie dzieci).
9. Obowiązek dostarczenia zdjęcia (może powodować dyskryminację na tle rasowym/narodowościowym przy wstępnej analizie dokumentów).
10. Zapytanie o karalność (o ile nie wymaga tego szczególny charakter pracy).
11. Wzrost, waga, upośledzenie fizyczne (o ile nie mają bezpośredniego i uzasadnionego związku z pracą).
12. Płeć (chyba że firma potrafi uzasadnić, że ten rodzaj pracy może być wykonywany tylko przez jedną z płci).
13. Obecna ciąża, historia poprzedniej ciąży.
14. Nazwisko małżonka(ki), miejsce jego (jej) pracy (ujawnia stan cywilny).
*****************************

Więcej inspiracji do pytań podczas rekrutacji specjalistów ds. kadr, a także ciekawych informacji jeśli wciągnęła cię tematyka zarządzania kadrami, znajdziesz w książce „Zarządzanie kadrami” Tadeusza Listwana (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010).