Techniki oceny pracowników

W literaturze przedmiotu spotyka się naprzemienne stosowanie terminów „metoda oceniania” i „technika oceniania”. Jak tymczasem można przeczytać w książce „Zarządzanie kadrami. Podręcznik” T. Listwana (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006), nie jest to prawidłowe — wymienione pojęcia mają bowiem różne znaczenia.

I tak, metodą oceniania będzie opierające się na określonych zasadach teoretyczno-metodologicznych podejście do wartościowania cech, zachowań i efektów pracy. Z kolei technika oceniania jest pojęciem węższym i oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji będących podstawą oceny.

Najogólniej wyróżnia się dwie podstawowe grupy technik oceniania: techniki relatywne i techniki absolutne.

Wśród technik relatywnych wyróżniamy:

Ranking

Polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym porządku — od najlepszego do najsłabszego — według wcześniej ustalonego kryterium np. wydajności pracy, jakości pracy, niezawodności czy też dyspozycyjności pracownika. Pozytywną stroną jest niewątpliwie fakt, że technika ta jest mało skomplikowana i może być stosowana bez specjalnego przygotowania, jak również nadaje się do oceniania w małych grupach pracowniczych. Ranga tej techniki maleje wraz ze wzrostem liczebności ocenianej grupy, ponieważ rośnie czasochłonność związana z tworzeniem list rankingowych.

Technika porównywania parami

Polega ona na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych wyborów, które następnie się sumuje i na tej podstawie tworzy się listę rankingową. Zaleca się wykorzystanie tej techniki w ocenianiu małych grup pracowniczych.

Technika wymuszonego rozkładu

Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi - rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego. Otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypełnia przedział osób, które uzyskały średnią ocenę.

Zaletą tej techniki jest to, że zmusza osobę dokonującą oceny do jej zróżnicowania oraz umożliwia identyfikację grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co ułatwia podejmowanie decyzji personalnych.

Z kolei wśród technik absolutnych wyróżniamy:

Assessment center

Istotą tej techniki jest dokonywanie porównawczej oceny małej grupy (6-12) osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju. Procedura oceniania polega na:

1) wyborze kandydatów, którzy mają być oceniani oraz oceniających ekspertów, a także na ustaleniu wymogów i cech zachowań, przygotowaniu sesji,

2) przeprowadzeniu treningu oceniających, dostarczeniu informacji dla ocenianych oraz przygotowanie zestawu ćwiczeń,

3) przeprowadzeniu sesji oceniającej, w czasie której uczestnicy wykonują przygotowane ćwiczenia,

4) analizie wyników oceniania, dokonywanej przez zespół ekspertów,

5) omówieniu wyników oceniania z uczestnikami,

6) rozmowie, której celem jest dalszy rozwój kariery zawodowej ocenianego oraz podjęciu odpowiednich decyzji personalnych.

Listy kontrolne

Technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są analizowane przez eksperta lub zespól oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika.

Cechą pozytywną tej techniki jest to, że poszczególnym opisom zachowań przyporządkowana jest określona liczba punktów, co umożliwia przenoszenie wyników oceny na skale i profile sylwetki pracownika. Natomiast negatywnym aspektem jest znaczna czasochłonność związana z przygotowaniem opisów zakresów czynności ocenianych pracowników i odpowiadających im możliwych wariantów zachowań.

Metoda 360 stopni

Jest to technika oceniająca wydajność pracownika. Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, a także pracownik dokonujący samooceny.

Pozytywną stroną tej metody jest zwiększenie poziomu obiektywizmu w ocenianiu oraz tworzenie korzystnych warunków do partycypacji pracowników w życiu organizacji. Promuje się także filozofię zarządzania w duchu marketingu personalnego, ale wymaga to zaangażowania ze strony uczestników oceny.

Ocena opisowa

Polega ona na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania:

jak pracuje podwładny?
jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?
jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?
czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?

Pozytywną stroną tej techniki jest możliwość wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny. Negatywną zaś ograniczona możliwość dokonywania porównań oraz dowolność formy, co powoduje, że wyniki oceniania są trudne do porównania.

Warunkiem prawidłowej oceny opisowej jest posiadanie przez osobę dokonującą oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz wprawy w sporządzaniu opisów.

Portfolio personalne

Polega na zestawieniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwojowych, które można określić mianem potencjału pracy.

Do niewątpliwie pozytywnych stron tej techniki należy uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikać powinien z celu oceniania. Technika ta daje także możliwość równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników jak również ich potencjalnych możliwości rozwoju, czyli określenie efektów jaki i potencjału pracy.

Skale kwalifikacyjne

Umożliwiają one identyfikację natężenia określonych cech pracowników wg kilkustopniowej oceny. Można stosować następujące skale:

przymiotnikowe uporządkowane i mieszane,
punktowe lub liczbowe,
graficzne,
behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych),
mieszane.

Technika porównywania ze standardami

Polega ona na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do: ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów czy terminowości wykonania określonych zadań.

Procedura oceniania tą techniką tworzy charakterystyczny cykl, na który składają się:

1) określenie standardu,

2) mierzenie uzyskanych wyników,

3) dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o wynikach pracy,

4) analiza przyczyn osiągnięcia lub nie osiągnięcia przyjętych standardów.

Pozytywną stroną prezentowanej techniki jest możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do wcześniej ustalonego modelu — wzorca. Ograniczeniem jest zakres jej stosowania do pracowników wykonujących prace, których efekty dają się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować poszczególnym osobom ocenianym. Należy również zwrócić uwagę, iż uzyskane informacje odnoszą się wyłącznie do przeszłości, określają przydatność pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mówią natomiast o innych jego potencjalnych możliwościach.

Technika wydarzeń krytycznych

Polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i na minus. Pozytywną stroną tej techniki jest możliwość bieżącego tworzenia rejestru sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, które mogą stanowić podstawę do sformułowania opinii o pracowniku, jak również przeciwdziałanie występującej u wielu kierowników skłonności do uśredniania ocen swoich podwładnych dla tzw. świętego spokoju.

Istnieje natomiast niebezpieczeństwo, że kierownik kierując się emocjami może rejestrować tylko potknięcia pracownika lub tylko jego osiągnięcia.

Zarządzanie przez cele

W metodzie tej wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte. Oceny dokonuje w pierwszym rzędzie pracownik oceniany — jego samoocena jest przedmiotem dyskusji z osobą dokonującą oceny (przełożonym) i na jej podstawie obie zainteresowane strony wyznaczają nowe cele do osiągnięcia.

Metoda ta zapewnia możliwość partycypacji ocenianego, jednoznacznego sprecyzowania oczekiwanych wyników oraz możliwość samokontroli, co sprzyja podnoszeniu motywacji ocenianego i pozwala kierować rozwojem danego pracownika określając przyszłą przydatność pracownika dla przedsiębiorstwa. Podstawą oceny może być oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej, zdolność do świadczenia szczególnie wartościowych rodzajów usług dla firmy.

Wybór stosowanej techniki zależy od tego do czego chcesz wykorzystać uzyskane dane. Przykładowo, jeśli otrzymujesz od zarządu polecenie zwolnienia jednej osoby, to rozsądne będzie przeprowadzenie rankingu lub porównywania parami. Jeśli szukasz kierunków rozwoju pracowników, to przydatne będzie assessment center lub ocena opisowa. Jeśli zaś potrzebujesz informacji na temat kontaktów z klientami, najwięcej informacji uzyskasz dzięki technice 360 stopni.

Więcej ciekawych informacji na temat zarządzania kadrami w firmie znajdziesz w książce T. Listwana „Zarządzanie kadrami. Podręcznik” (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy. Książkę znajdziesz w księgarni internetowej www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki zwrot „zarządzanie kadrami”.