Analiza ryzyka kadrowego

Do zadań controllingu personalnego można zaliczyć analizę ryzyka kadrowego rozumianego zarówno jako ryzyko dla obszaru zarządzania personelem, jak i – wynikające z tego obszaru – ryzyko dla całego przedsiębiorstwa.

Ryzyko może być zidentyfikowane przez controlling personalny, który po analizie może także zaproponować odpowiednie działania mające na celu zmniejszenie lub całkowite wyeliminowanie ryzyka oraz działania, które należy podjąć, jeśli zagrożenie rzeczywiście wystąpi.

Controlling w wielu przedsiębiorstwach pełni funkcję doradczą w stosunku do zarządu przedsiębiorstwa lub poszczególnych menedżerów. W wypadku ryzyka kadrowego controlling będzie więc w tym zakresie wspierał – przez analizy i wskazówki – zarząd przedsiębiorstwa i menedżerów zasobów ludzkich.

Przyjrzyjmy się bliżej roli controllingu personalnego, która jest związana z ryzykiem kadrowym w zarządzaniu. W tym wypadku controlling personalny będzie pełnił przede wszystkim funkcję doradczą i dostarczał odpowiednich informacji oraz wskazówek dla zarządzania, które będą stanowić podstawę podejmowanych decyzji. Oczywiście wskazówki powinny być poparte wcześniejszymi analizami dokonanymi przez controllera lub dział zajmujący się controllingiem personalnym. Doradztwo powinno być kierowane albo do menedżera zajmującego się zasobami ludzkimi, albo bezpośrednio do osób zarządzających całym przedsiębiorstwem. Określenie odbiorcy przekazu zależy od tego, przez kogo zadanie wykonania ekspertyzy było zlecone i jakich kwestii dotyczą wskazówki. W wypadku rozważania zmian o decyzjach strategicznych, dalekosiężnych, takich jak zmiana kierunku biznesowego przedsiębiorstwa, przejęcia, połączenia czy wejścia na nowe rynki, analiza ryzyka kadrowego oraz wynikające z niej wskazówki powinny być kierowane do najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa mającego prawo do podejmowania takich decyzji.

W wypadku działań operacyjnych i bardziej rutynowych (na przykład z zakresu doboru kadr) wskazówki oparte na analizie ryzyka powinny być kierowane do dyrektora personalnego (menedżera do spraw zarządzania zasobami ludzkimi), tak aby niepotrzebnie nie obciążać dodatkowymi informacjami kierownictwa najwyższego szczebla – przekaz powinien płynąć bezpośrednio do odpowiedniego podmiotu decyzyjnego.

Z zadaniami controllingu personalnego w zakresie ryzyka kadrowego wiąże się oczywiście odpowiedni przepływ informacji. Controlling nie może istnieć bez bazy informacyjnej, szczególnie zaś controlling personalny nie może funkcjonować bez finansowych i pozafinanasowych informacji dotyczących zasobów ludzkich.

W związku z pojawieniem się projektu decyzji o znaczeniu strategicznym zarząd przedsiębiorstwa może przekazać do controllingu personalnego polecenie przeprowadzenia analizy ryzyka kadrowego związanego z jej ewentualną realizacją. Może też zlecić działowi personalnemu przygotowanie odpowiednich działań operacyjnych, z kolei z działu personalnego może być przekazane do działu controllingu personalnego zadanie dokonania analiz ryzyka kadrowego związanych z tymi działaniami. Dział personalny może również zlecić działowi controllingu personalnego analizę ryzyka niezależnie od zarządu przedsiębiorstwa w związku ze swoimi działaniami niemającymi charakteru nadzwyczajnego. Przekazane zadania mogą być zrealizowane przez osobę, dział lub zespół zajmujący się controllingiem personalnym, jeśli jest on właściwie zasilany w informacje. Informacje te pochodzą zarówno z wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i z jego otoczenia. W organizacji będą to zwłaszcza informacje z dokumentów kadrowych, przekazywane z działu personalnego, oraz informacje dotyczące kosztów związanych z zasobami ludzkimi przekazywane przez dział rachunkowości. Poza tym niezbędne będą informacje z otoczenia dotyczące rynków, szczególnie rynku pracy. Informacje te mogą być pozyskiwane przez zakup raportów płacowych, skorzystanie z usług agencji doradztwa personalnego lub wywiad gospodarczy prowadzony albo przez wyspecjalizowaną komórkę przedsiębiorstwa albo podmiot zewnętrzny. Następnie pozyskiwane informacje są poddane odpowiedniemu przetwarzaniu w ramach controllingu personalnego, tak aby zidentyfikować rodzaje ryzyka personalnego występujące w danej sytuacji decyzyjnej lub przy danym działaniu, określić wielkość tego ryzyka, stwierdzić jego potencjalne skutki i możliwą skalę wystąpienia zagrożeń, a także przedstawić możliwe sposoby neutralizacji lub zmniejszenia ryzyka oraz zapobieżenia ich skutkom. To wszystko odbywa się w ramach analizy ryzyka kadrowego. Następnie następuje kolejny przepływ informacji, który odbywa się w drugą stronę – w górę hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa. Do zarządu przedsiębiorstwa oraz do menedżera odpowiedzialnego za jego zasoby ludzkie są przekazywane wskazówki wynikające z przeprowadzonej analizy ryzyka kadrowego.

Do analizy ryzyka kadrowego mogą posłużyć wskaźniki controllingu i analizy strukturalne. Podstawą jest wieloaspektowa analiza struktury zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Należy również przeanalizować strukturę wynagrodzeń, zarówno zewnętrzną, jak i wewnętrzną. Struktura wewnętrzna wynagrodzeń wskazuje, jaką część wynagrodzenia otrzymywanego przez pracownika stanowi wynagrodzenie zasadnicze, jaką wynagrodzenie za przepracowane godziny nadliczbowe, a jaką dodatki funkcyjne, dodatki stażowe, wreszcie dodatki motywacyjne – zależne od wyników pracownika, wyników danego zespołu pracowniczego, wyników danej jednostki organizacyjnej i wyników całego przedsiębiorstwa. Zewnętrzna struktura wynagrodzeń wskazuje z kolei, jaki udział w ogólnej kwocie przeznaczanej przez przedsiębiorstwo na wynagrodzenia mają poszczególne grupy pracownicze. Tak jak w wypadku samej analizy zatrudnienia, należy tutaj dokonać analizy na podstawie podziału grup pracowniczych według różnych kryteriów – stażu pracy, rodzaju stanowiska pracy, działu, wieku, wykształcenia.

Analizy wynagrodzeń nie mogą się ograniczyć do procentowego ustalenia pewnych wielkości. Niezbędne jest także dokonanie benchmarkingu – porównania poziomu i struktury wynagrodzeń z innymi podmiotami w danej branży, w tym z liderami. Ponieważ informacje dotyczące wynagrodzeń są często trudno dostępne, istnieje możliwość kupienia tak zwanego raportu płacowego. Raport płacowy jest rodzajem raportu rynkowego, z tym że nie dotyczy rynku dóbr i usług, lecz rynku pracy (ceny dóbr i usług są tutaj zastąpione ceną pracy ludzkiej).

Wskaźniki controllingu powinny dotyczyć przede wszystkim poziomu kosztów związanych z zasobami ludzkimi, a ich wielkości w danym przedsiębiorstwie muszą być poddane analizom czasowym i międzypodmiotowym. Dzięki temu zostaną uzyskane informacje, czy dynamika wzrostu kosztów kadrowych nie jest w firmie zbyt szybka (informację tę uzyska się dzięki analizie wskaźników kosztowych w czasie) oraz czy koszty te nie są nadmiernie wysokie w porównaniu z kosztami ponoszonymi przez inne przedsiębiorstwa (analiza międzypodmiotowa).

Powyższy artykuł pochodzi z książki Marty Nowak „Controlling personalny w przedsiębiorstwie” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008). Publikacja zainteresuje menedżerów, przedsiębiorców, osoby zajmujące się controllingiem, pracowników działów kadrowych, konsultantów specjalizujących się w controllingu lub zasobach ludzkich, może także służyć jako podręcznik studentom kierunków biznesowych. Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych np. w www.profinfo.pl.