Kompetencje i rozwój zawodowy specjalistów

Specjalista jest zapewne najbardziej nadużywaną nazwą stanowiska. Może ono w praktyce oznaczać zarówno eksperta, jak i pracownika o przeciętnych, a niekiedy i niskich kwalifikacjach, awansowanego na to stanowisko wyłącznie z uwagi na upływ lat. Przyjrzyjmy się bliżej stanowisku specjalisty.

Nazwa „specjalista” powinna podlegać ochronie i być używana w odniesieniu do pracownika, który charakteryzuje się jednocześnie dwiema kluczowymi cechami:
1) wyróżnia się rozległą wiedzą w zakresie danej specjalności,
2) jest kreatywny i innowacyjny.

Wyróżniająca wiedza i umiejętności to określenia bardzo zobowiązujące i z pewnością niełatwe do spełnienia. Aby posiąść opisywane nimi cechy, trzeba mieć nie tylko dobre przygotowanie teoretyczne, ale też śledzić krajowy i światowy postęp w danej specjalności i nieustannie aktualizować wiedzę. Z kolei aby zdobyć i zachować umiejętności i sprawności, trzeba mieć ścisły kontakt z praktyką, umieć posługiwać się odpowiednimi metodami, technikami i narzędziami. Wielkie znaczenie ma z reguły sprawność w posługiwaniu się komputerem, znajomość specjalistycznych programów oraz umiejętność wyszukiwania i przetwarzania informacji.

Aby taką wiedzę zdobyć, utrzymać i rozwijać, specjaliści w zasadzie powinni mieć wyższe wykształcenie w danej dziedzinie, regularnie czytać związane z ich pracą przepisy prawne
i regulacje wewnętrzne oraz fachową literaturę, uczestniczyć w specjalistycznych konferencjach, seminariach i sympozjach. Nie rzadziej niż raz na pięć lat wiedza powinna być gruntownie aktualizowana, na przykład na dobrze dobranych studiach podyplomowych.

W zhierarchizowanych organizacjach przeszłości – kreatywności i innowacyjności oczekiwano głównie od kierowników. Pracownicy byli jedynie wykonawcami poleceń, a specjaliści stanowili najwyżej zawodowe i intelektualne wsparcie dla koncepcji szefów. Obecnie kierownicy, szczególnie na dwóch najwyższych poziomach organizacji, specjalizują się w profesjonalnym zarządzaniu. Jest to na tyle trudne i obciążające czasowo, że siłą rzeczy podstawowy ciężar śledzenia i wdrażania zmian w poszczególnych dziedzinach musiał przesunąć się w stronę pracowników, zwłaszcza specjalistów. Ponieważ tempo postępu w niemal wszystkich dziedzinach jest obecnie ogromne,
a zmian jest bardzo dużo, śledzeniem i aplikacją zmian musi też zajmować się wiele osób. Liczba specjalistów rośnie, podobnie jak ich ranga zawodowa. Jednocześnie zacierają się różnice między specjalistami a kierownikami, szczególnie najniższego szczebla. Specjaliści obecnie wykonują wiele czynności, wcześniej zarezerwowanych dla kierowników, związanych z merytorycznym koordynowaniem prac, outsourcingiem i odbiorem prac wykonywanych przez zewnętrznych wykonawców i konsultantów, typowaniem partnerów do współpracy, kontrolą przebiegu procesów itd.

Rośnie znaczenie umiejętności pracy w zespołach, coraz częściej interdyscyplinarnych. Coraz mniej bowiem rzeczy naprawdę sensownych i użytecznych można dokonać, zasklepiając się w ramach jednej specjalności. Pracować ze specjalistami z tej samej dziedziny jest łatwiej niż ze specjalistami z różnych dziedzin. Aby podołać obowiązkom, specjaliści powinni mieć użyteczne
w pracy cechy psychiczne i uzdolnienia, takie jak: otwartość i ciekawość poznawcza, wyobraźnia,
a jednocześnie rzeczowość i realizm, zdolności analityczne, wnikliwość, dociekliwość, odpowiedzialność i rzetelność oraz komunikatywność.

Niektórzy specjaliści stale koordynują pracę wielu osób, czasem pracujących w różnych komórkach organizacyjnych. Nie zawsze są to zespoły projektowe i nie zawsze ludzie ci są i powinni być formalnymi kierownikami. Wielu z nich nie chciałoby zresztą podjąć się związanych z tym obowiązków, takich jak przyjmowanie i zwalnianie ludzi, pilnowanie dyscypliny pracy, ocena pracy, nagradzanie i karanie, ewidencja, korespondencja itd. Szkoda im na to czasu. Ich interesują produkty, technologie, systemy, rozwiązywanie problemów technicznych i organizacyjnych. Ludzi tych nazywa się dość często specjalistami wiodącymi albo specjalistami-koordynatorami. Zapotrzebowanie na nich rośnie w organizacjach, w których na szerszą skalę występują struktury macierzowe.

Wyodrębnienie specjalistów wiodących (koordynatorów) może być korzystne dla obu stron – pracodawcy i pracowników. Za zwiększenie zakresu obowiązków można im podnieść wynagrodzenie. Aby pracę koordynatora wykonywali dobrze, powinni mieć zmysł organizacyjny
i pewną wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, w tym z zakresu zarządzania projektami.
W wypełnianiu tego typu zadań bardzo pomaga autorytet zawodowy. Przydatne są także łatwość komunikacji interpersonalnej oraz umiejętność zjednywania ludzi, stawiania wysokich wymagań
i rozwiązywania konfliktów.

Wielu kierowników niewielkich komórek organizacyjnych to w istocie specjaliści-koordynatorzy. Nie mają wielu obowiązków i uprawnień kierowniczych, które są zarezerwowane dla wyższych szczebli zarządzania. W takim wypadku warto rozważyć celowość urealnienia nazewnictwa stanowisk.

Jeśli wyróżniająca wiedza, umiejętności zawodowe i kreatywność wiążą się nie z jedną specjalnością, ale z grupą pokrewnych specjalności, uzasadnia to utworzenie stanowisk głównych specjalistów. Głównym specjalistą może być na przykład ekspert wewnętrzny odpowiedzialny
w firmie za tzw. zintegrowany system zarządzania, a więc system jakości, bhp i ochronę środowiska. Za głównego specjalistę można także uznać radcę prawnego, gdy zajmuje się jednocześnie sprawami z zakresu prawa pracy, prawa handlowego i prawa cywilnego. Głównych specjalistów, podobnie zresztą jak i specjalistów-koordynatorów, nie należy mnożyć bez potrzeby, gdyż deprecjonuje to stanowiska specjalistów i jest kosztowne.

Dotychczasowa polska praktyka, związana ze stanowiskiem głównego specjalisty, jest niejednorodna. Można mówić o trzech różnych modelach:

1)   model opisany wyżej, w którym stanowisko głównego specjalisty jest szczytem możliwości awansu poziomego w organizacji;

2)   model hierarchiczny, w którym główny specjalista zajmuje pozycję pośrednią między menedżerem średniego szczebla a naczelnym kierownictwem lub co najmniej pretenduje do pozycji wyższej od pozostałych kierowników średniego szczebla, na ogół z uwagi na merytoryczną złożoność pracy, ale niekiedy i bez racjonalnych powodów;

3)   model urzędniczy, w którym główny specjalista sytuuje się poniżej kierownika II poziomu, najczęściej nie kieruje ludźmi ani nie koordynuje niczyjej pracy. Przymiotnik „główny” oddaje wyższe kwalifikacje zawodowe tego człowieka – jego koledzy są „tylko” specjalistami. Gdyby stanowiskami specjalistów dysponowano mniej rozrzutnie, tak rozumiane stanowisko głównego specjalisty nie powinno w ogóle się pojawić. Model ten wywodzi się z ministerstw i innych centralnych urzędów, spotkać go można jednak czasami także w sektorze przedsiębiorstw.

 

Modelem pierwszy wydaje się najwłaściwszy. Trudno jednak ignorować tradycję modelu drugiego, nawet jeśli jest ona niejednorodna i kontrowersyjna. W tej tradycji są osadzone zarówno stanowiska głównego inżyniera, jak i głównego mechanika, głównego energetyka czy głównego dyspozytora, uważane za bardzo ważne w niektórych branżach. Są to stanowiska menedżerskie i jednocześnie specjalistyczne, w których wypadku wiedza inżynierska ma zasadnicze znaczenie, jest podstawą autorytetu zawodowego i sprawia, że decyzje tych ludzi są wykonywane z reguły bezdyskusyjnie. Można dyskutować, czy są to rzeczywiście stanowiska głównych specjalistów, nawet jeżeli przymiotnik „główny” ujęto w nazwie. Z kolei model trzeci uważam za anachronizm.

Najpewniejszą drogą do tego, aby zostać autentycznym specjalistą, jest ukończenie studiów wyższych o profilu zgodnym z daną specjalnością oraz kilkuletnia, dobrze ukierunkowana praktyka zawodowa na stanowiskach merytoryczno-wykonawczych, traktowanych w tym wypadku jako przejściowe. Dobrze ukierunkowana – to znaczy zaplanowana zarówno pod względem miejsc i treści pracy, jak i celów, które powinny być na tych przejściowych stanowiskach osiągnięte. Na przykład przyszły specjalista technolog w dużym przedsiębiorstwie przemysłowym mógłby wcześniej pracować jako technolog w centralnym biurze głównego technologa (przez rok lub dwa), potem objąć stanowisko technologa wydziałowego, obsługującego konkretne procesy (następne dwa lata), by po powrocie do biura głównego technologa awansować na specjalistę technologa. Jeżeli
w dalszej pracy wykaże się sukcesami i zmysłem organizacyjnym, może z czasem zostać specjalistą wiodącym z zakresu określonych procesów technologicznych, a później być może głównym specjalistą – gdy poszerzy wiedzę o pokrewne specjalności i będzie mógł inicjować i koordynować dostatecznie szeroki zakres prac, także związanych z wprowadzaniem nowych technologii. Jeżeli „po drodze” wykaże się cechami przywódczymi i uzupełni wiedzę menedżerską, ma szanse na zajęcie z czasem stanowisk nie tylko związanych z drugim poziomem zarządzania, ale i z poziomem najwyższym, zwłaszcza w pionie technicznym lub produkcji. Człowiek wybitnie uzdolniony
i pracowity, który uzupełni wiedzę z zakresu finansów, handlu i marketingu, ma szansę zostać nawet prezesem zarządu.

Jednak same tylko kompetencje technologa, choćby i wybitnego, nie wystarczą. Niezbędna jest wiedza interdyscyplinarna z zakresu szeroko rozumianego zarządzania. Główny technolog łatwiej awansuje na dyrektora technicznego, a następnie na członka zarządu i być może wyżej (wiceprezes, prezes), jeżeli przyjdzie mu działać w tej fazie rozwoju przedsiębiorstwa, w której szczególnie ważne będzie unowocześnianie technologii i techniczna restrukturyzacja firmy, a wcześniej wykaże się konkretnymi osiągnięciami zawodowymi i talentami organizatorskimi. Dla większości wszakże specjalistów technologów, zwłaszcza niemających predyspozycji menedżerskich, awans na najwyższe stanowiska w organizacji jest mało prawdopodobny (i mało celowy). Ich sukcesy zawodowe będą wyrażane raczej w osiągnięciach inżynierskich i wymiernych korzyściach ekonomicznych, jakie one przyniosą. Jest sprawą ważną, aby odnosząc tego rodzaju sukcesy, mogli również liczyć na uznanie i szacunek, godziwe wynagrodzenie i satysfakcję z pracy.

 

Powyższy artykuł jest fragmentem książki Tadeusza Oleksyna „Zarządzanie zasobami ludzkimi
w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008). Publikacja ta porusza najważniejsze zagadnienia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak: zarządzanie kompetencjami i rozwój zawodowy menedżerów oraz pracowników, kształtowanie zatrudnienia, motywowanie.

Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. http://www.profinfo.pl/exec.php?C=Sz2&SZPT=T&PS31=Nazwa%2C40110063&SZPT_PDX=N&PDX1=Autor&PS34=wszystkie&SZPT_PS4=T&PS11=zarz%B1dzanie%20zasobami%20ludzkimi%2A&PDX2=&PS14=&LL=5&PZTA=0D&PKTID=40122381.